La Planificación Financiera: Cash-flow Operativo (II)


Después de haber explicado en anteriores post, conceptos tales como la planificación financiera versus presupuestación, el plan estratégico de ventas y las desconocidas NOF, vamos a continuar con una serie de post que nos van a permitir calcular los flujos de caja a futuro, siguiendo el esquema del Estado de flujo de Tesorería.

Veréis cuán potente puede ser el concepto, si es aplicado de forma práctica en la empresa.

El cash-flow operativo es aquel obtenido por propia actividad de la empresa, y se compone por los cobros y pagos de la actividad ordinaria.

La diferencia sustancial en el cálculo que realizamos en la planificación financiera frente a la metodología usada en el Estado de Flujo de Tesorería, no solo es la fórmula sino también el espacio temporal.

Si en el Estado de Tesorería, el cash-flow operativo es el resultado del periodo ajustado por aquellas partidas que no suponen movimientos de fondos, como amortizaciones o deterioros, más las variaciones del cada uno de los conceptos del capital circulante.

El problema con este cálculo es que necesitamos de estados financieros de dos periodos, y solemos calcularlos para explicar el pasado. Incluso en ocasiones cuando hacemos planes de viabilidad, lo hacemos a futuro pero siempre de forma anual.

Yo siempre tuve la inquietud de visualizar el impacto en el cash-flow de los objetivos comerciales, en nuestro caso derivado de una póliza de crédito sindicada sujeta a covenats, con financiación limitada, era imprescindible medir el impacto mes a mes para no incurrir en incumplimientos.

Y yo no me conformé con esperar al resultado, intenté visualizar los números con la suficiente anticipación para tener margen de reacción. Así es cómo a través del proceso presupuestario y la fijación objetivos en materia de Capital Circulante, conseguimos proyectar los flujos de caja de la actividad.

Los pasos a seguir son los siguientes:

  1. Proyectar las ventas mensuales, teniendo en cuenta estacionalidad, días hábiles, o hábitos de consumo de nuestros clientes, del presupuesto anual. Ejemplo: por días hábiles, teniendo en cuenta que Agosto, aunque no cerramos la mayoría de nuestros clientes si, y Diciembre es un mes atípico, por lo que vamos a fijar 7 y 15 días hábiles respectivamente.

  2. Fijar los niveles de stock, y producción objetivo para cumplir con los objetivos de venta. Para ello veremos la evolución en el pasado y fijaremos objetivos. Ejemplo: nuestro histórico nos muestra que mantenemos unos niveles de stocks de 45 días para MMPP, y 15 días para productos acabados. Creemos que estos niveles son aceptables y vamos a mantener estos como objetivos.

  3. Calcular los importes de compras mensuales, teniendo en cuenta los consumos proyectados en función de las ventas mensuales y los niveles de stock que queremos mantener. Ejemplo: Si proyecto una venta de 1,000 Euros, con margen del 25% y con un stock objetivo de 30 días, y mi stock inicial es de 750 Euros.- la compra de ese mes será de 750 Euros, en unidades será de 1,000.

  4. Fijar los plazos y formas de cobro (anticipable o no anticipable) con los que operamos con nuestros clientes. Podemos obtener como se comportan los cobros y a partir de ahí fijar objetivos. Ejemplo: Hemos obtenido que el 50% cobramos con recibo o pagaré (anticipable) y el otro 50% mediante transferencia (no anticipable)-, en ambos casos se mantiene la misma estructura de plazos de cobro: 10% por anticipado, 20% a los 30 días, 60% hasta los 60 días y 10% hasta los 90 días.

  5. Fijar los plazos de pago de proveedores y acreedores en función de las diversas partidas de la cuenta de explotación proyectada. Ejemplo: Para MMPP: el 10 % por anticipado, 60% a los 30 días, y resto a 60 días. Personal, y suministros mensualmente, Transporte a los 60 días, etc…

Con todos estos datos, podemos empezar a calendarizar los cobros y los pagos en el mes que correspondan, sin considerar los ingresos derivado del uso de las fuentes de financiación.

Cobros calendarizados:

y ahora los pagos calendarizados:

Al final del periodo el cash- Flow operativo es positivo, pero si analizamos mes a mes, el cash-flow operativo, nos encontramos que vamos a necesitar financiar la actividad durante los 4 primeros meses.

Esta forma de calcular el cash-flow te permite valorar las necesidades que se van a ir generando sobre todo cuando los ingresos y los gastos no son constantes y están sujetos a los vaivenes de la actividad.

Y ponen, además, de manifiesto que las necesidades o excesos de fondos están directamente ligados a los niveles que mantenemos de circulante, es decir, a los niveles de stocks, así como a las condiciones de cobro y pago que aplicamos a nuestros clientes y proveedores.

El truco es trabajar con los parámetros claves y no complicar el modelo con un nivel de detalle tan excesivo que al final no sea viable trabajar con ella.

En próximo post vamos a incluir como gestionar el cash-flow operativo incorporando las líneas de financiación del circulante y cómo varian las necesidades cambiando los objetivos de capital circulante.

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